创新方法有哪些（创新方法）

战略创新思路　　所有企业都必须思考以下三个基本战略问题：（1）谁是我们的顾客？（2）我们应为这些顾客提供什么产品或服务？(3)我们应如何有效地提供这些产品和服务？要确定企业战略，管理人员必须对这三个问题作出正确回答。

　　随着时间的推移，某个行业的战略定位空间会逐渐被不同的企业填满，即这些企业利用大部分可能采用的技术与分销方法，为大多数细分市场提供各种形式的产品或服务。

战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。

战略定位空间中的空缺可以是：(1)新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场；(2)顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要；(3)为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法。

顾客爱好、技术、政府政策等外部环境变化都会引起这些空缺，企业也可主动创造空缺。

　　战略创新方法　　1.重新确定企业的商业定义　　企业很久以前确定的商业定义会影响企业对其所从事的业务活动的看法，进而影响企业的战略决策。

因此，企业重新思考目前的商业定义，可能是最有效的战略创新方法。

　　企业确定的商业定义会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略。

成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的竞争策略，而战略创新思路的来源是管理人员对企业以前确定的商业定义提出质疑。

　　战略创新的核心问题是重新确定企业的商业定义。

企业有以下三类方法确定商业定义：(1)根据传统的思想方法，企业根据自己销售的产品，确定商业定义。

(2)美国著名营销学家莱维特指出：根据产品类别确定企业商业定义，会把企业引入歧途。

他认为企业应采用顾客导向思维方法，根据自己能满足的顾客需要，来确定商业定义，分析本企业的产品能为顾客提供哪些利益。

（3）企业根据自己的核心能力，思考商业定义。

这三种方法各有利弊，管理人员可根据各种定义是否有助于本企业充分利用其独特的能力，增强竞争优势，判断本企业应采用哪一种定义。

重大的战略创新往往是企业改变商业定义的结果。

　　具体可采用以下步骤：　　（1）列出所有可能的定义。

例如，宝马（BMW）公司是轿车公司、名牌轿车生产公司、交通运输公司、满足顾客自尊心的公司、汽车驾驶公司等。

企业应尽可能多列出几种定义。

　　（2）根据一系列标准，评估每一个定义。

对每一个可能的定义，管理人员都应分析：谁是本企业的顾客？他们需要什么？谁是本企业的竞争对手？本企业是否能以独特的方法比竞争对手更好地满足顾客的需要？本企业的市场是否有吸引力？本行业有哪些关键性成功因素？本企业能否履行诺言？竞争对手会作出什么反应，确定哪种商业定义？这一分析的目的是识别本企业最有利的商业定义。

　　（3）选定商业定义。

这是非常关键的一个步骤，这一决策会影响企业的一系列后续性决策。

　　（4）分析竞争对手的反应。

如果竞争对手重新确定他们的商业定义，他们会采用什么战略？本企业应如何应对？　　管理人员每隔一两年应重复一次上述的程序。

竞争对手都根据行业公认的商业定义进行竞争，企业通过不断地探索、“发现”新的商业定义，就可采用新的竞争措施，使竞争对手措手不及。

　　2.重新确定企业的顾客　　战略创新思路的第二个来源是重新思考“谁是我们的顾客”。

管理人员不仅应根据顾客的特点（是否愿意按期付款、具有支付能力、可使企业盈利），而且应根据企业是否具有各种独特的资产和能力，比竞争对手更有效地为顾客提供更优质的产品或服务，明确企业应为哪些顾客服务，不应为哪些顾客服务。

　　管理人员从战略的角度考虑“谁是我们的顾客”的目的是发现新的细分市场，或创造性地重新划分现有的市场，组合新的细分市场。

许多管理人员认为：顾客产生新的需要之后，新的细分市场才会出现。

但这并非惟一原因。

有时，顾客的需要并未发生变化，而顾客重视的产品属性已发生变化。

管理人员深入了解顾客重视的属性，就可能会发现一个新的细分市场。

　　管理人员也可能会发现竞争对手忽视或放弃的某个小型细分市场，如果某个新企业能高效地满足这个小型细分市场的需求，就可占领这个细分市场。

在这种情况下，企业并没有发现顾客新的需要，而是发现了更有效地满足顾客目前需要的方法。

企业也可创造性地重新划分现有市场，按照新思维方法，将几个不同的细分市场合并为一新细分市场。

重新组合细分市场之后，企业也可创造某种新需要，逐渐扩大这个新细分市场规模。

总之，企业不仅可根据顾客的新需要，而且可采取许多其他方法，发现新的细分市场。

然而，要识别新的细分市场，企业就必须积极主动地思考“谁是我们的顾客”。

　　许多战略创新者首先找出目前的竞争对手忽视的一个细分市场（通常为低档市场）或小型细分市场，然后再根据这个市场顾客的需要，设计产品及其传递体系。

由于战略创新者聚焦于一个小型、适当的细分市场，几乎不会与竞争对手争夺顾客，因此竞争对手仍能控制大众市场，他们往往不会重视战略创新者。

然而，随着这个小型细分市场逐渐发展成为大众市场，战略创新者变成了新的市场领先者，所有竞争对手才会紧张地寻找对策。

沃尔玛、佳能、苹果、戴尔、美国西南航空公司等企业都经历过这个发展过程。

　　企业选定某个小型细分市场，并不等于说企业已创新战略。

企业选择适当的、最终会发展为大众市场的小型细分市场，才可称作战略创新者。

　　3.重新确定本企业的产品或服务　　战略创新思路的第三个来源是重新思考：“我们应向顾客销售什么产品或服务？”许多管理人员认为在选定企业的顾客之后，就可确定本企业应为顾客提供哪些产品和服务。

然而，从战略的角度来看，管理人员也可先确定本企业应提供的产品和服务，然后再确定目标市场。

　　要创新战略，企业必须首先发现顾客新的或正在变化的需要、爱好、重视的属性，首先开发新产品、新服务或采用更好的方法，满足顾客的这些需要。

然而大多数情况下，企业只了解顾客的需要。

监控顾客需要的变化，并不见得能引起战略创新，必须通过创造性思考，才能真正理解顾客的需要，形成新产品、新服务开发的具体构思。

　　管理人员应深入了解客户的业务活动以及客户如何满足其顾客的需要，以便在客户意识到自己的需要之前就明确本企业应为他们提供哪些新服务。

企业可向客户的顾客、竞争对手、供应商、员工了解情况，了解客户的价值链，与客户建立合作伙伴关系，监控客户的竞争对手的经营活动，以便加深对客户业务活动的了解，尽早发现客户的新需要。

　　此外，企业也可通过外部基准比较，发现市场新动向，还可通过不断地测试新产品，探测顾客潜在的、不易觉察的需要。

　　4.重新确定企业提供产品或服务的方法　　企业也可利用自己的核心能力，开发新产品，或采用与竞争对手完全不同的经营方法。

　　（1）分享核心能力。

企业可利用某个小型业务部门在战略资产积累过程中形成的核心能力，提高另一个小型业务部门战略资产的质量。

例如，佳能公司照相机业务部和复印机业务部可采用相似的程序，提高经销商销售工作效率，加快产品开发速度，提高装配线生产率。

如果企业的两个业务部门可采用相似的程序，提高不同的战略资产的使用效率，企业就可利用资产增值优势，在不同的市场采用不同的竞争策略。

　　（2）多次利用核心能力。

企业可利用目前业务部门在战略资产积累过程中形成的核心能力，以更快的速度、更低的成本，为新业务部门创造新战略资产。

例如，佳能公司打入激光打印机市场之后，激光打印机业务部可利用照相机和复印机业务部的能力，创造激光打印机市场需要的新战略资产。

这样企业就可利用资产创建优势，打破新业务部门的行规。

　　（3）扩大核心能力。

企业在新业务活动中积累战略资产，会逐渐掌握新技能，扩大核心能力。

例如，佳能公司在创造激光打印机设计、生产、维修服务必需的战略资产时，可能会掌握改进复印机业务工作的新技能。

此外，佳能公司还可利用自己在复印机和激光打印机业务活动中逐渐掌握的技能，创造图文传真机市场必需的战略资产。

　　战略创新者利用自己的核心能力创造新战略资产，或用特殊的方法组合现有的战略资产，以目前的竞争对手不熟悉的战略资产满足顾客的需要，使目前市场领先者的战略资产逐渐贬值。

因此，成功的战略创新者会尽力识别、利用本企业的核心。